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如果你曾经收到过“你需要更具战略性”的反馈,你就知道它能让人感到沮丧。为了减少对伤害的冒犯,反馈很少具体地指导应该如何改进。人力资源部副总裁丽莎是我指导的其中一位客户,就处于这种情况,她解释道:“我仅被告知要有前瞻性的远见,更具战略性.,这就像当使用一样的词时我已经知晓它的定义,但是这是不管用的。”

那么,为了使你变得更有战略性的头脑,你应该采取哪些具体的步骤呢?

从改变你的思维模式开始。如果你认为战略性的思维方式只适用高层管理人员,那么你应该再三思考。战略性的思维方式应该甚至必须囊括在组织的每一个阶层中。它是所有工作描述的其中一个不成文的部分。对这个事实不加理会,你将会由于部门战略贡献的不清晰是而冒着忽略升职的机会的风险,或者会削减你的预算。

 

第 1 段(可获 2.14 积分)

一旦你接受了这是你的工作的一部分,专注于发展四个关键能力,这将会展示你的战略实力。

知道:观察和寻求趋势

丽莎没有前瞻性的远见。由于工作量和需要完成的进度,她经常采取“低头”的方式来完成她的工作,无法提升自己,没有观察内部和外部的趋势。在快速发展的公司里,她所错过的关键信息可以帮助她集中精神,优先考虑,并积极解决人才问题。因为丽莎以一种交易的方式对待她的工作,只是完成一次新的人才招聘,她没有认识到她需要一个全新的招聘和保留方法.。

第 2 段(可获 1.58 积分)

I为了更具战略性,你需要深入了解行业背景、趋势和业务驱动。头脑上了解引进当前的数据和寻求趋势的重要性是不够的。你还必须:

  • 在日常工作中,你应该把探索和综合内部趋势当作一个常规的练习。例如,注意在你的组织中反复提出的问题,并综合分析你的同事所面临的共同障碍.。
  • 积极主动地与你的组织和行业的同事联系,了解他们对市场的观察。然后,在这些人际关系网中分享你的发现。
  • 了解职位为你提供的独特的信息和观点,并确定其对企业级战略的影响。
第 3 段(可获 1.58 积分)

思考:问自己一些难题

在对行业趋势和问题有了新理解的基础上,你可以通过自问自答来训练战略思维,“我该如何拓宽我的思维?“设问是策略的文字表现形式。Lisa感激她的生活以及过往的经验给了她一个独特,但却目光短浅的战略视角。所以她努力提高自己的观察力以及探究技巧。她的好奇心愈发强烈,变得能从不同的角度分析信息,短视的问题得到改善,并且能挖掘出不同的可能性,不同的方法,以及不同的潜在结果。

第 4 段(可获 1.19 积分)

例如,再从事人才保留项目时她会问自己下面几个问题:“第一年的成功是什么?”“第三年的成功是什么?”“从消极方面来讲什么能够影响结果”“成功或者失败早期的信号是什么?”“业务伙伴为了获得成功需要懂得什么?”“这个结果是否支持组织更加广阔的目标?”通过问这些棘手的问题,她意识到在项目刚开始她就可以让同事与高层管理者之间有更好的互动——也会给别人留下她考虑周全很有战略性眼光的印象。

 

第 5 段(可获 1.33 积分)

说出来:让你听起来很有战略性

有战略性思维的人知道该如何说话。他们懂得如何组织他们的想法。他们将自己口头或者书面语言进行重组以便受众能够将注意力放在他们所传递动核心信息上。他们挑战现状并使人们主动谈论隐含的意思。通过识别问题,形成统一意见,作出战略选择这些过程,人们会逐渐的变成这样的人。

这听起来很复杂,因为确实很复杂。但是有几种方法你可以磨练这些技巧:

第 6 段(可获 1.1 积分)

在你口头和书面沟通中加入更多的结构。将你的主要观点进行逻辑排序,剩下的语言越简洁越好。

给你的观众一些你想要强调的话题的提示,他们可以提前准备好,以便达到更高水平的交谈,而不仅仅是技术层面的细节。

你要学着先给出答案,而不是建立自己的观点。

Lisa并没有意识到她说话的方式给人的印象是她没有战略思维。她开始改变这一印象。首先她将自己的注意力集中在她的CHRO与高层进行讨论上面,那些技术上的小问题在邮件里说。她会选择一到两个战略领域,保证所谈论的在CHRO之内并且是CEO首要问题。

 

第 7 段(可获 1.73 积分)

做:抽出时间进行战略思考并拥抱矛盾

在我们刚开始一起工作时,Lisa的日程表总是安排的满满的,从一个会到另一个会。她发现如果没有时间对所遇到的问题进行思考并做出选择的话将很难做出战略性的贡献。她意识到她并没有将自己的全部价值发挥出来,她开始根据事情的紧急和重要程度来对任务进行评估,就像Stephen Covey的2X2表格中所列的那样。对那些没必要参加的会她就不参加了。她会在自己的日程表上特意为思考留出时间同时很重视这段时间,就像她将要参加一个会议一样。她已经开始摒弃这样的想法:“我坐在这里什么都不干是不是没有在工作呢”?

 

第 8 段(可获 1.63 积分)

Lisa也在练习别的技巧。她学习与他人争论,她欢迎挑战,她尽量不使话题个人化以便她可以问一些棘手的问题。为了达到这一点,她专注于问题而不是人,她让中立的人群来挑战她的想法。当你问的问题越多,模棱两可的答案也越多,为了对这些答案进行管理,LIsa也学着澄清她的决策标准,这使她能够在不完美的信息面前表现的更好。

创建你的战略性技巧的要求可能会使你感到不舒服。首先,你可能会觉得你是在大海里挑沙子。你挑战自己的观点,在冲突与矛盾中获得舒适感,通过管理你那些不安定的情绪,你的视野可能会变得模糊。一旦尘埃落定,你可以在更高的层面上为公司做出贡献,这时候你会很高兴自己冒这个险。

 

第 9 段(可获 1.85 积分)

Nina A. Bowman是个管理合伙人,她就职于Paravis Partners公司,该公司致力于高管培训和领导能力的培养。她是《哈佛商评职员指导指南》的特约作者。

第 10 段(可获 0.36 积分)

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