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焦虑的感觉糟透了。当然,有些焦虑是可以接受的,比如它可以帮助我们在生与死的时刻存活。但除此之外,它通常是很糟糕的。焦虑不仅会引起一些严重的健康问题、影响我们的清晰思考和快速反应及记忆和回想信息的能力,同时影响我们达到目标的进展能力,它甚至可以使我们完全瘫痪,变得无可救药的懒散。

作为产品团队,我们会思考我们的客户的动机和成果,他们的目标,期望和需求。我们也会思考我们的业务目标和活化的标准,业务保持等。然后我们会尝试设计和建构产品,实现客户期待的所有的成果。然而,我们有时没有充分关注围绕着客户的动机和结果的焦虑,以及它对我们客户行的为和感知的影响。我们会用大量的工作构建恰当的功能并为人们照明前进的道路,但在这条路上,如果我们未设定好的将来带来了过强的焦虑,客户便可能会停滞不前。

 

第 1 段(可获 2.4 积分)

焦虑如何影响行为和知觉

当尝试完成某件事时,我们越是焦虑,我们就越不可能继续下去,越不可能把它当作一种积极的体验。在某些情况下,由于太过焦虑,我们甚至一开始就不去尝试。

下面是一些以产品为中心的焦虑的例子,我们设想的反应,以及不处理他们可能得到的结果。

  • “我担心我所有的个人信息,比如年龄和体重,会被所有人知道。”
    • Microcopy来援助啦!-补充一句“不要担心,只有你能看见的”或“没有你的允许我们决不公开”都可以用来缓解分享个人信息的焦虑。如果这个问题没有得到解决,用户可能会跳过提供的数据的步骤,这不利于为他们建立更个性化的体验。
  • “当在我的食物车上使用信用卡时,你们为什么需要我的位置?”

    • 权限引入(具体信息之前的简介)可以更有效地访问数据,因为他们在系统对话呈现(和拒绝)之前,为你们提供了一个解释需要一些特定的数据的原因的机会。依赖于你的产品而拒绝这些许可,会使体验不太有效或使产品完全无用,比如手机移动支付应用中拒绝分享位置数据或在图片共享                             
  • “转换到这个新产品的成本是多少?这个产品会很难用吗?这个产品会比我已经支付和熟知的那个更好吗?“

    • 当你通过最初的营销接触点,第一次和客户沟通时,就要考虑告诉客户,你会如何使新旧产品的过渡变得容易。是否因为他们的现有数据很容易输入,所以他们不是从零开始?这个产品将如何改善他们的生活?你们是否填补了其他产品解决方案的缺口?如果没有解决这些焦虑,你甚至可能在开始就很难找到试用你产品的客户,尤其一些无法试用的商品。
第 2 段(可获 6.46 积分)

以上这些只是大量例子中的一小部分,但从中可以看出焦虑出现的各种形式及其不同的严重程度。而有时沟通倾诉交流或许是唯一的一种我们所需的缓解焦虑的工具。然而,真正的共同点是焦虑是一直存在的并将总会在客户行为及感知上有一定程度的影响。

承认焦虑的框架

作为一个产品设计者,有三种框架或者说客户的镜头给我的影响最大:未完成的工作,福格的行为模型,以及新员工培训之旅。尽管三者创立时没其互相之间没有什么合理的联系,但他们在看待焦虑的方式和焦虑带来行为上的影响这方面互相补充说明。我鼓励你们在跳出我们现在讨论的这一点,更加深入的了解发现它们每一个的神奇与壮丽。(文章最后有链接)但现在我只是简单解释一下它们是什么以及它们是怎样与这个话题产生关联的。

第 3 段(可获 2.01 积分)

1) 要完成的工作

客户雇用产品和服务来完成工作,这话不假。同样真实的是客户将会基于产品的性能选择和评价一个产品帮助他们达到对那项工作期许的结果。JTBD框架的迷人之处就在于它允许我们了解人们是怎样,又是基于什么原因选择一个又一个的产品。有了这类信息,我们就能够构建更加有吸引力的注重结果的解决方案。并且这类方案能够使客户选择购买我们而不是竞争者的产品。

当我开始了解学习JTBD时,其中一件十分明显的事就是着眼于围绕新的解决办法下客户所产生的焦虑。而特别的情况是,当提及这四种能够采纳保留或舍弃的过程制作的力量。这四股力量被分成两组:一组是促进新选择,另一组是块状改变。

第 4 段(可获 1.94 积分)

发展新选择:

  • 现状的逼迫:他们目前的解决方案中遇到了什么问题以至于迫使其寻找新的方案?又是什么样焦虑的存在是他们不希望看到的?
  • 新方案的拉动:是什么样的新方法拉动,吸引他们去做这件事?关于新产品的什么方面听上去很有吸引力而新的方法将会消除或指出哪些焦虑呢?

 

块状改变:

  • 围绕新方法的焦虑:新方法周围存在着哪些导致客户拒绝采纳的不确定性?是否有对于学习曲线以及不能用新方法完成目标的担忧?
  • 习惯于当前解决方案:万一当前的解决方案妨碍他们寻找更好方法呢?客户对于现有产品真正在意的东西是什么?他们担心失去的东西是什么?
第 5 段(可获 1.8 积分)

这些力量在客户选择购买使用哪些产品时发挥着至关重要的作用,甚至当他们决定在新方法上作出尝试时,他们依然用生活已久的经验来决定一项特别的服务或产品是否提供了相比其替代品更多还是更少的价值。我是否应该继续使用这件产品,还是停止使用而雇用一个新的呢?

作为市场营销和产品团队,我们怎样能够辨别出客户希望我们完成的工作并且帮助他们减少在与我们的交流中和产品供应上产生的焦虑?是不是目前的产品迫使他们寻求更好的?还是说我们的产品将把他们推向我们这边?

第 6 段(可获 1.61 积分)

2)B.J. Fogg博士的行为模型

好的医生就是要理解行为和行为的改变。在行为改变的世界里,焦虑会让改变更难。Fogg的行为模型讨论了行为改变发生的3个必要因素。无论这个行为是他们自己想要做的(比如戒烟、吃的更好、多运动),或者是我们想要他们为我们做的(比如买东西、签字、回来再看看我们),这3个因素都是关键。

  • 动机: 3个主要的动机支柱是快乐/痛苦、希望/恐惧和社会接受/排斥。这些就是我们做或者不做的原因(尤达告诉我们,连尝试都不会有),而且他们似乎都伴随着焦虑。
  • 能力/简单性: 关于简单的6个因素是时间、金钱、体力、大脑周期、社会异常和非常规。 减少这些因素通常的目标是使它花费的时间更少、使它更便宜、使它更容易理解等等。增加简单因素就会提高一个人处理事情的能力。
  • 触发器:像暗示、提示和行为召唤这类事物就是触发器的一些类型,而且触发的时机和位置也是至关重要的。在错误的时间提醒某人做某些事情是毫无用处的,比如在工作日的中午提醒某人要记得在夜间吃药通常没什么效果。
第 7 段(可获 3 积分)

为了这篇文章,我们先把触发器这一因素放在一边暂不考虑,那么对我来说,3个动机的支柱和6个简单因素就是直接和焦虑相关的部分。再思考一下关于时间和方式的因素,比如快乐、痛苦、恐惧、社会认可、金钱或者体力,其实已经对你的行为或看法已经产生了影响。现在再想想你的产品和各种时刻,这些因素可能对你的客户行为产生的影响,包括正面和负面的。

哪些动机和能力/简单因素存在于客户的世界中? 他们是否会因为做某事花费的时间或者只是不做这件事情而感到焦虑?你怎么才能使得事情花费的时间更少,同时我们怎么才能提升整体的简单性和能力去缓解这些焦虑?

第 8 段(可获 1.7 积分)

3)用户引导之旅

最后,但并非最不重要的是,用户引导之旅。用户引导之旅贯穿了从发现到充分使用的客户生命周期的整个过程,且不仅仅是填写注册表或刷卡通过演练。就像其他任何旅程一样,它也到处布满了各种令人焦虑的事情,这些事情会成为人们在通往成为一个更成功的自我和客户的道路上的阻碍。

Samuel Hulick在“用户引导的元素”中介绍了在市场的“让我们相互了解”阶段出现焦虑情绪的各种例子。他写道,“如果你的产品是项目管理软件,你发现你的客户关心的是管理开销,而且意识到团队电子邮件可能引起的噩梦”。 这一类型的关联会让客户知道我们了解他们的焦虑和关注所在,我们关心如何让他们的生活更好。

第 9 段(可获 1.91 积分)

我们如何能确定我们了解客户的焦虑所在,以及如何能意识到我们是用一种有效的方式理解他们?我们如何能确定用户引导之旅中最能引起焦虑的步骤和阶段,以及我们如何能帮助他们成功?

在设计过程中解决焦虑

要回答上述问题以及解决产品流程中的焦虑,第一种相对简单的方法是尽量将客户的焦虑点与产品中的价值相匹配。

从与客户和期望交流开始

第 10 段(可获 1.29 积分)

了解人们做什么和采用什么解决方案去达到想要的结果是这个过程的关键。确实,知识就是力量,即使你认为你知道,也值得花一些时间去验证你的知识和假设,这样你就可以将精力集中在正确的地方。如果不知道结果、焦虑点和整个过程中引起最多焦虑或痛苦的步骤,我们就不能找到更好的解决方案甚至不能开始阐述为什么人们应该切换到使用我们的产品。

通过电话或亲自拜访的方式接触潜在和现有的客户,请他们向你介绍他们是如何完成需要完成的工作。记下他们工作流程中的步骤并且试着去发现被我称为“书立”的时刻,或者紧接在他们的流程之前和之后的时刻。当你听到任何一点有关焦虑的事情,即使关联度很小,也要稍作研究,并且标记出受此影响的步骤或时刻。如果你足够幸运,能有机会到客户所处的环境中去观察他们,这将是最好的方式去观察和感受任何超出我们所建立视图之外的焦虑,以及去深入了解任何其他可能出现在台面上的焦虑点。总是会有一些外部的力量使得我们的产品具有很少或甚至缺乏控制,但是知道客户在紧接着使用我们产品之前和之后的时间里在做什么可以帮助我们指明增加产品价值的途径。

第 11 段(可获 3.33 积分)

再次说明,你要了解的主要事情是:

  • 完成待完成工作的步骤,包括紧接在其之前和之后的书立时刻
  • 引起最多焦虑的步骤
  • 在焦虑的时候他们感觉如何,以及为什么会有此感觉
  • 焦虑对他们的想法、感觉和行为产生的影响

将所有这些有趣的细节记下来,这样你就可以反馈给你的团队,尤其是那些不能参加面谈的团队成员,并与他们讨论。绘制出客户流程中的步骤也可以帮助你的团队看见焦虑发生的时刻和确定这些焦虑是不是一步步堆积而来的。

第 12 段(可获 1.45 积分)

接下来,玩焦虑/解决方案匹配游戏

列出你从客户那里听出的焦虑点,接着将你目前为他们设计的解决途径写下来。哪些元素,比如复制或某些功能,你是否认为可以缓解你听到的焦虑? 在焦虑与解决方案之间画线连接,并且与每一个成员讨论确保你们有一个共同的理解。如果还剩余某一焦虑没有解决方案与之相匹配,那么你就可以知道你的产品存在的价值差距,并可为之努力填补了。

接下来,考虑一下现有解决方案提供的价值(在解决焦虑层面),和这些元素的认知度(使用可发现度和流量指标),以及这些元素中某些元素的未来潜力(或者你所想象的如果做的好的话哪些可能是有价值的) 。以低/中/高的指标对价值、认知度和潜力进行打分。你的打分并不需要100%的准确,只要是根据从客户处获取的信息、历史数据以及历史知识得到的结果即可。

第 13 段(可获 2.36 积分)

下面这张混乱的白板上记录了我们团队第一次经历考虑可能需要列出的焦虑的情况。

DesignAnxieties1.png

焦虑/解决方案匹配的游戏帮助我们解决了下列问题:

  • 识别机会/价值差距(缺少解决方案的焦虑)
  • 确定可改进的地方(解决方案标识为“X”是可接受的,但还可以寻求更好的解决方案)
  • 根据价值和简单性标记出可优先处理的工作。如果某个解决方案被认为是低认知度和低潜力的低价值方案,那么就可以在现阶段暂不需要专注于它(甚至可以调查研究其是否还应在产品中保留)。如果某个方案虽然现在价值较低,但具有较高的认知度和较大的潜力,那么就可能需要将重点放在如何提升其价值。低成本的优胜方案和快速测试的能力也可以做为优先处理的考虑因素。
第 14 段(可获 1.89 积分)

下图是另一张蹩脚的白板图片,展示了我们列出的确定为需探究的事物清单。

DesignAnxieties2.png

最后,设计实验来验证你的解决方案

根据精炼后的需要重点关注的清单,开始思考、构图、模拟, 迭代,,并就团队成员的各种想法展开讨论。让每个人在同一意图和目的下,讨论后续将如何与客户测试得出的这些想法。设计的逼真度和测试的类型取决于你想要知道什么以及从谁那里知道,但是重要的是一次专注于测试一件事情,这样你可以更有效的测量到相应的影响。当需要收集个人信息时,50%的人会选择跳过回答,这时你是否提供了一些详细的解释说明你为什么需要这些信息使得人们觉得足够放心的去提供这些信息? 你怎么知道你的方案缓解了对应的焦虑?哪种方式、工具、信号或者用户的行动会帮助你的团队了解到这个方案是否产生了积极的影响?

第 15 段(可获 2.18 积分)

把它拿走!

焦虑直接依赖客户体验, 沟通, 采用, 约定, 保留, 赢得支持以及产品光辉外表下一切基础的东西。考虑研究和讨论客户的焦虑和你想要提供的经验之间的关系。最后,我认为,如果我们理解和设计他们的焦虑,我们可以感到欣慰,我们将有更好的机会使产品体验愉快和难忘。

这里有一些链接,帮助我开始思考焦虑,并让这种工作方式进入我的产品设计过程:

第 16 段(可获 1.21 积分)

要做的工作和结果驱动的设计:

BJ Fogg行为模式:

http://www.behaviormodel.org/ -惊人的内容,原谅这个网站的设计 :). 这个人改变了我对生活的看法,变得更加戏剧化。

入职:

  • https://www.useronboard.com/ - Samuel Hulick 帮助我了解新员工培训是什么和为什么它是如此重要,以及相关的思考和构建的策略。直击底层! 幽默而富有洞察力。

感谢你的阅读。 我希望它是有帮助的。任何的想法、问题、意见、和hoorayers或反对者都很欢迎。讨论和思考都能帮助我完善我的想法和沟通,所以事先感谢!

第 17 段(可获 2.45 积分)

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