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       尽管在大众媒体们的口中压力是一种应当避免的负能量,但经验丰富的管理者们无疑更有发言权。如果你想要招揽业务,想要准时得到客户的订单,或者想要突破上一季度的销售额,一点压力是很有用的。尤其是当你想改行或者振兴某种低迷的文化之时,这时你就需要足够的压力去激发行动了。

      从其积极的一面来看,当一位雇员在一个全新的工作环境中企图根据自己原有的经验来做事情的时候,压力产生了。那些已经过时的行为经验会导致很差的结果,而绩效差距则会制造不安的情绪。其实这正是你所想要的那种压力,因为它可以抵抗住原有习惯的强大惯性。

第 1 段(可获 2 积分)

      你如果在管理部门曾经工作过一到两次,十有八九也看到了压力的另一面。当压力过高的时候,增长的势头就维持不住了,反之,则会以计数器可见的速度开始减少。你可以用超负荷的压力使人动弹不得:你扼杀想出新点子所需的创造力,触发在高风险情况下走错一步所产生的恐惧,或者释放无效而狂热的活动。

       在这两个极端间存在着一个理想的压力程度,一个可以在变革层面创造积极的压力而不必担心导致衰弱的理想程度。这个神奇的区域正被约翰·科特称为“有生产效应的痛苦”。这是提供给企图变革的管理者们的一个非常有用的概念,但是如何将其从概念层面转换到应用层面呢?怎么能改变你团队的压力程度呢?怎么得知此刻正是需要介入调控的时刻呢?

第 2 段(可获 2 积分)

第一步是评估当前状况。这里有一个你的团队的压力等级不足够去创造有意义的改变的迹象。寻找轻松的维持地位现状的人-或者抵抗改变,不断的提出‘我们过去常常做的方法’的人,或者一般不自己完成工作的人(即迟到、休息很长时间、工作美好的像fred flintstone一样的”在一天的结束哨声)。

较大的挑战是辨别负担极大压力的人们。这是复杂的,因为一些人将有明显的,疯狂的,或者恐慌的压力反应,而另一些人人将隐藏并且直接克制了压力。因为你在寻找非员工正常的举动是没有单一的模式。是否有些人大量工作了很长时间、取消休息或吃饭、对同事易怒?在另一个极端范围里,是否有人变得令人不安的安静?是否他们与你的沟通的次数明显减少?是否他们的肢体语言显示了疲劳或引起了关注?这些改变可能暗示压力过大。

第 3 段(可获 2 积分)

一旦你在团队里有一种压力感,你就会知道自己是否要加大火力还是从沸腾转回小火。这里有几个技巧,让你可以应对不同的场景。

如果你认为你的团队没有太多的压力,在你的员工处于痛苦的生产范围之前,它会带来更多的不适,你有多种选择。要提出具体的建议,我将使用一个新的销售文化的例子。因为缺少热量而失速和因为热量过多而爆炸是一个常见的转换。

第 4 段(可获 2 积分)

增加频率和针对性辅导。

当没有人注视时,很容易坚持现状。当一个员工知道你在注意她的行为时,应力水平自然会上升。成为最佳应力水平教练的秘密是增加你所提供的反馈频率,但降低强度。想象一下,你已经推出了新的销售管理软件,但你努力的让所有的销售人员都输入他们的活动。试着简单的反馈,例如,“这是星期三,我只在本周的漏斗中看到了三个机会。”对反馈提出的问题,例如,“什么时候最适合你开始你的会议?”

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如果你没有看见进步,就换一个,“我对人们的有三个要求但我只看到了两个新成果。这变成了一个问题。我希望每个人每天找到我并且分享怎样可以改变常规,包括你的跟踪销售活动的责任感”。

把人的行为与更大更重要的东西联系起来。

有时候一个员工不会与他们的表现和组织能力去完成一些重要的事情联系起来。持续失职的销售员在有机会的时候需要知道实时管线数据在做重要的决定的时候。价格,产品,和促销可能对看起来普通的管道有影响,事实上这就是机会的错失。帮助你的团队理解细微的影响,通过说一些:“我今天必须带着只显示了它应该显示的30%管道去区域管道领导团队的会议。副总裁很吃惊并且开始说一些激烈的的行动。我必须确保他这些数据是没有代表性的,但我不会被再次离开。

第 6 段(可获 2 积分)

允许缺乏行动做产生的自然的负面影响。常常作为一个经理,你会投入你团队的表现上,你愿意去选择缺乏表现的松懈去避免不好的结果。这仅仅加强了员工们不用去改变的感知。相反,允许缺乏表现导致的自然的结果。

在销售例子中,如果你问地区副总不去讨论系统外的任何机会,你的技术负责将在讨论中被排除在外。销售员由于发布胜利并且这一明显损失可能刺激了一些行动。考虑到你和你的团队在消失的管道号码的影响将会减弱,你会通过一些同伴的压力,增加他们的利益。

第 7 段(可获 2 积分)

知道如何放开激情是有价值的,但有时你有相反的问题。当压力增大时,你可能需要做以下的事情来解决问题:

提供频繁的正反馈。

在低压力的情况下,你通过频繁的指导来增加责任感。在高压力的情况下,你仍需花大量的时间辅导和提供反馈,但你需要改变的内容和语气。你的内容应该更多地集中在识别,加强小的胜利和帮助解决问题而创造动力。你的语气应该是平静和令人安心的。你希望你的团队感到他们正在取得进展。在销售案例中,你可以主要讨论一个新的前景“嘿,现在起进入到系统吧。”

第 8 段(可获 2 积分)

问题细化。我们的语言充满了表示当我们尝试解决棘手问题时产生挫败感的暗渔。不管他们是吞象或者沸海,你的雇员就会因为这个挑战的分量而发出停工信号。在这时(或者更希望是之前),帮助每个人放大任务中的特别部分。你可以将这个任务在一个小组内细分,这样每个人就会有一个更易控制的部分。

你也可以将任务细化到连续的步骤并且一次只集中在一个部分上。这样做的目标是使下一项看上去能克服。你不是在攀登珠穆朗玛峰, 你只是正在朝大本营走去。“这周,我们将要把重点放在汽车区域,让我们一起把所有的汽车行业领导者加入到我们的系统中吧”

第 9 段(可获 2 积分)

构架问题。你能做的最糟糕的事之一就是当压力等级相当高的时候跳进去为这个团队解决它。这样做会传递所有的错误信息而且从长远来看还会给你留下不计其数的问题。取而代之的是你要在比正常情况下再稍微向前走,这样来帮助你的团队思考如何解决问题。

很多人在面对太多复杂的事情时都会感到有压力。如果你能给他们指一条路,他们就会一头扎进去埋头苦干。举个例子,你可能会说:“首先要解决的是你们将如何推出新价格,之后你们可以回过头把这个运用到直销中。甚至不到最后不要担心间接渠道的问题。”

塑造自信。无论你是否相信镜像神经元的大肆宣传,依经验你也知道办公室里的情感是可以传染的。阻止你的团队情感高速蔓延最简单的办法就是将你的语言和肢体语言展现给他们,告诉他们你相信所有的事情都能解决。如果你七上八下抓耳挠腮像个被砍了头的老母鸡,就会把这样的惊慌失措传染给别人。如果你沉着冷静,深思熟虑,坚定果断,你就会帮助你的员工免于高压力。

第 10 段(可获 2 积分)

在一些案例中,团队成员的压力等级不会一致偏高获是偏低。这可以使你对每一个人都采用共同方法。不幸的是,不同人更有可能是因为处在相当不同的顶部空间。一些人热血澎湃时其他人却唯唯诺诺。当团队中不同成员经受不同的改变所带来的压力时,你需要进行更定向的一对一谈话借此机会来调整积极性。如果你曾习惯把你的团队缩成一团和每个人分享发展方向,那你可能要在此方法上有个短暂的改变。 不管是否这个热度需要上调还是降低,你要做的就是持续观察并且纠正航向,使你的团队处在危难的生产范围以内。那便是个会发生改变的神奇的区域。

第 11 段(可获 2 积分)

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