文档结构  
翻译进度:已翻译     翻译赏金:0 元 (?)    ¥ 我要打赏

我们最近看到,很多企业所做的决策从历史标准上看,总是与我们对大公司领导者们的期待不一致。考虑以下三个例子:

2014年美国医疗零售商CVS决定以估计20亿美元的成本代价,停止香烟的销售,因为据首席执行官 Larry Merlo 说,这将会是“为了我们的顾客,以及为了我们公司能够帮助人们变得更加健康所做的正确的事。”他接着说,“简单地说,烟草产品的销售与我们的目标是不一致的。”

第 1 段(可获 2 积分)

Paul Polman, 联合利华的首席执行官,宣布说如果股东不同意他停止给出季度业绩、专注“公平,共享和可持续”的长期的价值创造的决定的话,就应该出售掉他们的股票。这意味着他们要关注增加一倍的利益的同时,减少一半的碳排放量,并采购百分百适用环保、社会和伦理原则的原材料。

在过去的几个月里,食品公司 Mars 一直在通过对客户说“新的标签会根据人体在食用这些食物后需要多久才能恢复平衡,指示建议您消费这些产品的频率。”来调整它的活动,以使其与公司的既定目标“今天更好的食物,明天更好的世界”相符。

第 2 段(可获 2 积分)

在这三个例子中,我们不仅看到企业在阐明一个不止于仅仅为股东提供回报的目标——并且是做出一些决定,而这些决定至少在短期内,会以减少他们的利益并且/或者是增加他们的成本的形式,让他们付出一定的代价。

我们现在看到的不再是做“正确”的事和商业成功之间的矛盾,而是,拥有悖论特征的一些因素之间的复杂的相互作用——一种对立倾向被带入到紧密联系的情况。根本的挑战是如何运用这种悖论来告知创造性的紧张局势——带来创新和发展——而不是屈服于瘫痪的犹豫不决或是糟糕的判断。

第 3 段(可获 2 积分)

解决矛盾的领导人遵循一个可预测的做法:他们接受矛盾,面对矛盾,找出解决矛盾的办法。这里有每个步骤更多的细节:

接受:

明确地表达广泛的各种各样的利益相关者在短期,中期,长期内希望从你的公司得到的是什么——要特别注意那些不显眼的不表达意见的人和那些可能发出过多的声音或消极意见的人。

理解和共同承认(以适当的方式对不同的受众)这些看法和处境之间的矛盾是什么。容纳这些经常相互冲突的观点而不屈服于减少不适和焦虑的需要,这种能力是一个关键的领导能力特质。

第 4 段(可获 2 积分)

面对:

接触那些对你的公司极其重要的利益相关者群体。一些领先的企业已经进入到与非政府组织和当地社区等群体进行谈判/解决冲突的过程中,以求找到在企业决策活动中容纳他们的声音的方法。

要认识到解决一个严重嵌入旧结构的矛盾可能需要很长时间(几个月或几年)。例如,最近一家领先的食品公司的首席执行官在回应关于他们糖产品的问题时告诉我:“我们可以卖掉这些业务,但我们却仅仅是将这些问题扔给别人。我们可以把它们关掉,但市场空间将不会消失而另一家公司的产品将会填补市场。唯一负责的回应办法是提升客户的品位,引导他们远离对有害产品的过度消费。这是我们的道德责任,而这将需要时间。”

第 5 段(可获 2 积分)

超越:

不要对你所在的行业贴旧标签,或者什么能给这个行业带去成功,因为它只能漆涂一半的画,而且可能会越来越变得多余。举个例子,你是一个靠卖酒精饮料来赚钱的饮料公司,公司的持续发展是依靠不断消耗对健康和社会有害的后果上吗?或者你是一家想让社交更成功的企业,酒精能做到其中的某些事但是这种重构也为许多不同类型的产品和服务开辟了创新和发展的空间。

做出并宣布大胆的决定,而不只是声明目的,停止去做那些与你“目的”不一致的事情。在超越的过程中,宣布你将开始做什么与你将停止做什么同样重要。

这一过程的结果不是一个光秃秃的目的声明,而是建立在对目的深刻认识这一基础上的重要决定,其特点为对某项服务的意识比客户的直接需求和投资者的短期需求更重要。

第 6 段(可获 2 积分)

领导者必须正确意识到这个问题。未能解决“目标”和“绩效”之间的矛盾可能导致犬儒主义并且降低对公司及其领导者真实性的信任,增加政府的监管和罚款,无法吸引高质量人才,并且最终导致企业发展、创新、提供投资者回报的失败。

这个不是像“做对事“那么简单—事实上,在一个凌乱的世界有许多正确的事情,做其中一个可能意味着不做其它的事。这就需要权衡。这与识别和投资一个新的市场机遇相关,其中一部分也许依然紧急,但是那部分却符合你企业组织的大目标。那不仅能取悦你如今所面对的不同的利益相关者,还能将你的组织带向一条更稳定、可持续的未来道路。

安德鲁.怀特是牛津大学赛德商学院管理教育与企业关系专业副院长。他的教学研究兴趣在领导和创新方面。

第 7 段(可获 2 积分)

文章评论