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参与翻译: 巍峨群山 (9)

 

规模较小的竞争对手正在冲击着大公司!
2016年7月9日 | 纽约

这些世界500强巨头制造了世界上最受欢迎的产品,它们的商标无人不识,它们的广告烙印在商铺老板的脑海里,它们对投资人承诺在任何情况下都有稳定的回报,它们还在变得更大:6月30日,蒙大利兹国际公司(Mondelez)以230亿美元并购好时公司(Hershey),成为世界最大的糖果商;在7月7日,世界最大的酸奶 公司达能(Danone)出价125亿美元收购自然食品集团白浪食品(WhiteWave Foods)。但是,有人在消费性包装品(consumer packaged goods ,CPG)市场上伏击了这巨头,受害者还包括通用磨坊(General Mills),雀巢(Nestle),宝洁(Procter & Gamble)和联合利华(Unilever)。一位公司高管悲催的坦白:“我们被搞了!”

第 1 段(可获 2 积分)

来看看他们面对的问题,举个例子,丹尼尔·卢比茨基刚开始时在保健食品店卖他的水果坚果点心棒,现在他这种KIND点心棒已经随处可见,堆满了机场商店和沃尔玛超市;迈克尔·杜宾(Michael Dubin)和马克·李文(Mark Levine)觉得剃须刀太贵了,于是五年前他们创办了一家企业,直接向消费者寄售便宜的剃须刀,现在他们的Dollar Shave Club占了美国剃须刀市场5%的市场份额。

这样的例子随处可见。根据声誉卓著的咨询和数据公司,波士顿顾问集团和IRI公司的联合调查显示,从2011年到2015年,大型CPG公司在美国丢失了大约3%的市场份额。而在新兴市场,本地竞争对手越来越令跨国公司感到头疼。世界最大的食品公司雀巢公司在过去三年未能完成销售额增长5-6%的目标。

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曾经有一段时间,大型CPG公司的规模带来了巨大的竞争优势,集中决策和集中制造帮助公司提高利润,财源滚滚而来使公司可以挥金如土的制作漂亮的电视广告,然后再看着销量上升。公司把货物发送到世界各地的商店里,随意支付上架费以获得最佳摆货位置。

但是,现在这一套不灵了。加拿大皇家银行的尼克·莫迪(Nik Modi)指出,集中的工厂使公司难以应付动荡的货币。电视广告的影响力下降,消费者现在从社交媒体或在线点评了解产品信息。在这同时,市场进入门槛降低,小企业蜂拥而入。小企业可以通过网络把生产和广告外包。而推广变得更容易,一个新的品牌可以通过网上销售来证明自己的信誉,然后就可以进入大卖场。而资本市场同样反映了这个趋势:数据公司CB Insighs的数据显示,去年投资者在私人CPG企业里投入了33亿美元,比2014年增长了58%,而比2011年暴涨了638%。

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更糟糕的是,笨拙的巨型企业发现自己难以跟上消费市场的快速变化节奏。研究公司Sanford C. Bernstein的阿里·迪巴杰(Ali Dibadj)指出中等收入水平国家的消费者开始时会认为西方生产的商品质量更好,但随着经济增长,本地公司往往更能适应购物者的需求。RBC的数据显示,从2004年开始在大型新兴经济体出现了一股本地和区域公司的发展大潮。在中国,云南白药集团占有了10%的牙膏市场,从2004年开始每年销售额增长45%;在巴西,波迪卡商业制药公司(Botica Comercial Farmacêutica)销售了接近30%的香水;在印度,加力实业(Ghari Industries)现在销售超过17%的清洁剂。

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在全球最大的消费市场欧洲和美国,很多消费品巨头同样步履艰难。如果购物者需要一款基本 生活品,他可以从阿尔迪(Aldi)和沃尔玛买到便宜的超市自有品牌商品。但如果消费者愿意买贵一些的商品时,他也不会买传统大品牌的商品,相对于已有品牌,消费者更信任小品牌。咨询公司德勤的调查显示,三分之一的美国消费者愿意为更“精致”的商品支付至少10%的加价,这比愿意为便利和创新支付的加价要多得多。而消费者对有机食品的兴趣对于大厂商而言是一个巨大的挑战,它们传统包装上标识的“美味”配方里包含苯甲酸钠,黄6染色剂等等,难以进入这些消费者的法眼。

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这些都为小企业提供了机遇。在过去几年,它们提供了种类繁多的新商品(见下图)。例如,美国现在出现了超过4000家精酿酒厂,在过去十年增加了200%。作为这个潮流的代表,没有比Wilde公司更合适的了,这家公司生产用烘干的肉做成的能量棒,这种有点恶心的能量棒,适合那些周末跑铁人三项赛,喜欢吃的象洞穴人的运动员。

图02

大企业正试着做出反应,其中一个办法就是专注。在2014年,宝洁公司说它将出售或集中将近100个品牌,使它能集中注意力在它的顶级产品上,如吉列剃须刀和汰渍清洁剂。销售奥利奥饼干和吉百利巧克力的蒙大利兹公司,正在花更多的钱去了解谁谁谁,爱吃什么点心,为什么。

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但最引人注意的策略是收购然后消减成本。3G,一家巴西私募股权企业,悄然耸立在这个行业,它2013年买入了有147年历史的亨氏,然后消减了它的预算;然后它在2015年把卡夫并入亨氏;它旗下的啤酒巨头百威英博,泰然自若的吞并了南非米勒。根据Sanford C. Bernstein的调查,亨氏的利润率在两年内就从18%增加到了28%。

大企业也在收购或投资小的竞争对手。在2013年,两家美国和一家法国食品公司,Campbell Soup, Hain Celestial和Danone,分别抢购了一家有机婴儿食品生产商。可口可乐公司和英荷巨头联合利华公司长期以来一直在收购或者投资小企业。通用磨坊公司和Campbell公司都已经成立了它们的风险投资部门。

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这样的策略会使CPG公司越来越象大型制药企业。它们会自己研发少量产品,更多的是通过收购小企业,以及联合小企业,来控制市场,物流和规范。这套方法制药商用得很好。不过消费者在买个皮肤霜时可比买专利抗癌药时要随心所欲得多。一家CPG公司可能为买下一家初创企业付了一大笔钱,结果却发现它的产品只流行了一会儿。同时,消减开支会提高利润,但却会抑制销售。

虽然有这么多难题,但公司高管们依然斗志昂扬。蒙大利兹公司的首席发展官蒂姆·寇费(Tim Cofer)认为,巧妙的消减开支并再投资将使公司保持健康。“既有一个年营业额超300亿美元的全球点心巨头的规模。”他声称:“同时又有一家初创企业的速度,灵活和敏捷。”

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不过其他人可要忧郁得多。顾问公司EY刚刚对CPG的高管做了一次调查。调查显示,高管中十位里有八位怀疑他们的公司能否适应消费者的需求。EY公司的克里斯蒂娜·罗杰斯(Kristina Rogers)认为这些公司需要重新考虑它们的生意,而不是仅仅消减开支,签下收购大单。她提出疑问:“现在,这样的价值亿万美元的品牌,还是一种强健的商业模式吗?”

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